Stubhub一年多前被ebay以3.1亿美金收购,这个网站号称是fan to fan的网站，多年与C2C的老大ebay竞争，让ebay睡不好觉，ebay几年来一直试图收购它，2002年差点以2000万成交。不过由于对公司的估价上面有不同意见，最后这笔生意还是没有达成。
我猜想现在出这样的价格收购，一方面是对其价值的认同，另一方面是直接消灭竞争。如果他在一个细分市场成功了，很可能在另外一个细分市场也有机会，再不收购它，它可能成为eBay最大的竞争对手之一。
为什么这个公司这么厉害？能够以C2C模式在一个巨人的身边赢得细分市场的胜利？
故事的发生是这样的：
六年半以前，StubHub的首席执行官Jeff Fluhr和另一名斯坦福商学院的学生Eric Baker共同创办了这家公司，票务内容涉及体育赛事、音乐会、电影和其他一些现场娱乐活动。据称，2006年该网站上的门票交易额已达4亿美元，该公司从中获得了1亿美元收入。StubHub自己不卖票，仅仅是为买卖双方提供便利，普通客户在该网站上卖票需支付15％的酬金，而买家则需要交10％的佣金。自建立至今，StubHub经手的门票已超过了500万张。
与其他票务网站不同，StubHub有庞大的业务网络，他们与NFL、NBA、NHL都有密切的业务往来，另外美国大学生体育协会也与他们合作——看看这些名字就知道StubHub能带来多少利润了。他们致力于将买家和卖家联系起来，并用安全的交易模式来进行业务。
这家公司的核心竞争力在于服务和市场推广。他们认为自己是一个信息公司而不是零售公司，生意的核心要点是信息质量和数据管理。关于买方，卖方和票的数据简直就是一个巨大的金矿。
为此，该公司斥巨资开发建设了商业智能系统(BI),该公司的50个市场人员各个都能创造自己的BI软件分析报告，他们还能分析针对一个特定活动项目的客户的购买形态和人群分布数据，针对购买峰值时段战略性地投放广告。
整个市场部使用了三个顶尖公司的核心技术服务：Oracle的数据仓库技术; Omniture公司提供的网站访问分析技术; SAS公司（SAS Institute Inc.）提供的深度分析服务。
StubHub网站市场人员BI工作的"秘密"在于背后有一组受过训练的专业的分析师团队。经过分析师处理的数据，市场人员只需简单的鼠标拖放就可以创建BI报告。"我们不需要用户从零开始创建可能是错误或是误导性的报告。"StubHub网站的BI总监罗伯.辛格(Rob Singer)指出。
StubHub也同样从开源软件中获益，操作系统是Red Hat Linux，而数据的集群用的Oracle Real Application Clusters，服务器是IBM xSeries。
当然，我坚持认为，成功的核心还是选择了好的市场。票务市场有其特殊性：1）极其分散2）时效性很强 3）是个实在的细分市场，有大量的客户。4）信息不对称，买卖双方做决策依据较少，卖方难以有效定价。 5）自由发布导致信息质量不够好，用户难以筛选出有效信息。
这五点导致了他们的策略选择如下：
1）想办法提高信息发布的质量。
2）提供相关工具和信息方便买卖。
3）利用各种及时性而廉价的市场渠道宣传。
4）和大量的体育运动加盟商合作，帮助他们分析卖出的票价和库存的关系，确定利益最大的卖票策略。
他们非常重视搜索引擎营销，不仅利用SEO这一不花钱的在线市场行为带来了巨量客户，也通过付费搜索点击广告补充了SEO不能达到的及时性和范围, 另外还有广播广告等。在核心卖方方面则直接建立庞大的业务网络。
这样，市场活动带来了大量交易人群，高质量的信息服务促使买卖双方信息透明，及时交易，解决了票务这样一个及时性消费的问题。
以上分析均属个人猜测，并未得到任何专业分析人士确认，如有不当，请大家指出。
国内由于受在线支付等的制约，体育、娱乐类的在线票务市场无论是B2C还是C2C都尚未成熟。而从数字音乐调查报告显示，各种在线数字音乐服务能促进用户演唱会的参与。同样，视频类服务也应该对院线市场有一定的促进作用。那么结合B2C和C2C的在线娱乐票务服务，或许会成为数字娱乐潜在的重要收益模式。我相信中国也会有此类细分市场的成功者。
我猜想现在出这样的价格收购，一方面是对其价值的认同，另一方面是直接消灭竞争。如果他在一个细分市场成功了，很可能在另外一个细分市场也有机会，再不收购它，它可能成为eBay最大的竞争对手之一。
为什么这个公司这么厉害？能够以C2C模式在一个巨人的身边赢得细分市场的胜利？
故事的发生是这样的：
六年半以前，StubHub的首席执行官Jeff Fluhr和另一名斯坦福商学院的学生Eric Baker共同创办了这家公司，票务内容涉及体育赛事、音乐会、电影和其他一些现场娱乐活动。据称，2006年该网站上的门票交易额已达4亿美元，该公司从中获得了1亿美元收入。StubHub自己不卖票，仅仅是为买卖双方提供便利，普通客户在该网站上卖票需支付15％的酬金，而买家则需要交10％的佣金。自建立至今，StubHub经手的门票已超过了500万张。
与其他票务网站不同，StubHub有庞大的业务网络，他们与NFL、NBA、NHL都有密切的业务往来，另外美国大学生体育协会也与他们合作——看看这些名字就知道StubHub能带来多少利润了。他们致力于将买家和卖家联系起来，并用安全的交易模式来进行业务。
这家公司的核心竞争力在于服务和市场推广。他们认为自己是一个信息公司而不是零售公司，生意的核心要点是信息质量和数据管理。关于买方，卖方和票的数据简直就是一个巨大的金矿。
为此，该公司斥巨资开发建设了商业智能系统(BI),该公司的50个市场人员各个都能创造自己的BI软件分析报告，他们还能分析针对一个特定活动项目的客户的购买形态和人群分布数据，针对购买峰值时段战略性地投放广告。
整个市场部使用了三个顶尖公司的核心技术服务：Oracle的数据仓库技术; Omniture公司提供的网站访问分析技术; SAS公司（SAS Institute Inc.）提供的深度分析服务。
StubHub网站市场人员BI工作的"秘密"在于背后有一组受过训练的专业的分析师团队。经过分析师处理的数据，市场人员只需简单的鼠标拖放就可以创建BI报告。"我们不需要用户从零开始创建可能是错误或是误导性的报告。"StubHub网站的BI总监罗伯.辛格(Rob Singer)指出。
StubHub也同样从开源软件中获益，操作系统是Red Hat Linux，而数据的集群用的Oracle Real Application Clusters，服务器是IBM xSeries。
当然，我坚持认为，成功的核心还是选择了好的市场。票务市场有其特殊性：1）极其分散2）时效性很强 3）是个实在的细分市场，有大量的客户。4）信息不对称，买卖双方做决策依据较少，卖方难以有效定价。 5）自由发布导致信息质量不够好，用户难以筛选出有效信息。
这五点导致了他们的策略选择如下：
1）想办法提高信息发布的质量。
2）提供相关工具和信息方便买卖。
3）利用各种及时性而廉价的市场渠道宣传。
4）和大量的体育运动加盟商合作，帮助他们分析卖出的票价和库存的关系，确定利益最大的卖票策略。
他们非常重视搜索引擎营销，不仅利用SEO这一不花钱的在线市场行为带来了巨量客户，也通过付费搜索点击广告补充了SEO不能达到的及时性和范围, 另外还有广播广告等。在核心卖方方面则直接建立庞大的业务网络。
这样，市场活动带来了大量交易人群，高质量的信息服务促使买卖双方信息透明，及时交易，解决了票务这样一个及时性消费的问题。
以上分析均属个人猜测，并未得到任何专业分析人士确认，如有不当，请大家指出。
国内由于受在线支付等的制约，体育、娱乐类的在线票务市场无论是B2C还是C2C都尚未成熟。而从数字音乐调查报告显示，各种在线数字音乐服务能促进用户演唱会的参与。同样，视频类服务也应该对院线市场有一定的促进作用。那么结合B2C和C2C的在线娱乐票务服务，或许会成为数字娱乐潜在的重要收益模式。我相信中国也会有此类细分市场的成功者。
