【抱憾ES】
在百度内部，有这样一种说法：百度出来创业的人，大部分是ES部门的人。
ES全称企业搜索，后改称企业软件事业部，百度曾投入巨大精力于其中，但终因市场限制未取得太大成就，导致其多数骨干出走，其中便包括程浩、林应明、吴世春和段晖。
因此，当2006年7月ES被百度正式裁撤之时，即使是此部门的老员工，也认为这一断臂之举并非错误。
事实上，ES的存在，本身只是百度寻找方向中的一步。2001年，尚不明确商业模式的百度按市场将团队划分为PS（大搜索部，即后来推出的百度独立主页）和ES两个部门。
两相比较，PS的商业模式在当时看似更不明确，但浏览量日益飙升。而ES看似路径明确，却并未取得大发展。几乎不经意间，两者在公司战略中孰轻孰重就显现出来。以至于一次公司季度会议上，时任ES部门高级技术经理的程浩当着所有员工的面质问李彦宏：“百度两个业务，PS开会你和Eric（指徐勇）都去，而ES开会你们谁都不去，这明显就是你们不重视!”这个尖锐的问题顿时赢来了ES部门员工的一片掌声。李彦宏当时显得非常尴尬，勉强解释说：“我们不是不想参加，而是都不懂这块业务，参加了对你们也是没有什么帮助。”
但在当时，百度仍不敢放弃企业市场的探索，因此并不鼓励ES的员工转换到PS去，这也的确让不少人郁结苦闷。除了大家经常共同出游、聊天，也逐渐达成了一个共识：互联网创业，必须做针对普通网民的产品，而不是针对企业的产品。
于是，2002年底，程浩选择和美国归来的邹胜龙前往深圳创业，林应民不久后与其会合，成为迅雷的头一号员工。吴世春和段晖也在2003年相继离开。
导致这一批人才流失的症结何在？事后回顾，徐勇认为当时将人才分布于两个部门，并不为过——对于任何一家方向不明的公司，在寻找方向时都可能付出类似代价。一个假设是：如果百度能像Google一样设立创业奖励基金，在内部实现对于非核心业务相关创新的激励，结局可能更好。
但这仅为假设。李彦宏以其“专注”著称，离开百度的员工虽与其交谊不俗，他却无瑕做出任何天使投资。由此也不难推导，在Google行之有效的内部VC体系，在更强调专注的百度或许并不能有效运转。本刊曾试图就此话题与李进行探讨，他也颇有兴趣，但因其身在国外，未能与本刊进行面访沟通。
【新标准】
在众多新兴起的“百度系”公司中，最早开始创业的程浩似乎已经看到了成功的曙光。他和邹胜龙所创立的迅雷，在过去一年里取得了长足的发展：今年初实现收支平衡，2006年收入比去年涨了十多倍。更有说法称，他们开发的高速下载软件迅雷已经被安装到上亿台电脑中，成为中国继腾讯的QQ之后，用户最多的客户端软件。
2002年下半年，程浩和邹胜龙意图创业时，看准的方向是：利用P2P技术，在分布式邮件存储上寻找商机。
刚一开始，他们就发现这条道路并非坦途。两人原本打算先分别在北京和硅谷拜访VC，融资后再做产品开发。却没想到时值互联网寒冬，一个月下来，双方一无所获，只有到邹胜龙的家乡深圳先开发产品。不得已之下，程浩从朋友处借了5万元，方才凑足企业注册资金。整整一年，两名创始人没有领一分工资，全公司居然只用20万元人民币就支撑下了2003年全年。
然而，在边开发边和邮件服务提供商接触的过程中，他们却发现这是一个毫无市场需求的产品。两人不得不重新坐下来思考新的方向，逐一分析互联网上的各种杀手级运用：搜索已经有百度和Google；腾迅和MSN霸占即时通讯领域；新闻和邮件为三大门户所擅长。只有下载这个领域，虽然有Flashget等产品，但没有形成垄断之势，且Flashget很长时间内没有进行质量上的明显提升。如果迅雷能做到足够快，就还有机会。
此时，林应明已经来到深圳。他们又陆续招来几个人，在一个很小的办公室里专注于这个下载工具的开发。
2003年7月，迅雷的第一个版本出来，由于架构上的问题，速度比Flashget还慢，“我们甚至不好意思告诉朋友产品已经做出来了”，程浩说。
“10月的那段时间，有一些山穷水尽的感觉。”林应明回忆道。邹胜龙多次去北京和上海找很多风险投资商洽谈，都空手而归。而大家在解决方式上存在分歧，产品的架构问题迟迟没有得到有效解决，
多次争吵之后，他们终于做出一个艰难的决定：重新架构整个系统。
这一次，他们总结了失败的经验，设计时每一步都讨论得很详细，每个人也做了很详细的单元测试，整个项目甚至提前一周顺利完成。
这个版本的迅雷，虽然客户端软件达到14兆之巨，但实现了最重要的特点：快。
这终于引来了风险投资商的目光。IDG的合伙人杨飞看过产品演示后，用几个小时就做出了投资决定。
随后，迅雷的团队一方面拜访各游戏厂商寻求合作，利用网络游戏大肆发展的契机赢得了其首批用户。这一年来，他们更是运用与正版CD制作商和游戏厂商联合运营、组建社区等方式，让迅雷进入高速发展轨道。
虽然现在表示乐观为时过早，但迅雷内外不乏有人相信，它有望于2008年内上市。
如果这一预期成真，它对于其他百度系创业者的激励，将不亚于百度现在在资本市场上的成就。
而且，其成功可能为中国互联网进一步清晰一种商业模式：以QQ为代表的客户端产品展现出了巨大的粘性和扩张潜力，但行业多数公司仍未认识到除了常见的工具条、插件与即时通讯软件，客户端软件还有何种可能。迅雷证明了客户端产品线的开阔性，也有可能继续证明一款客户端产品将辐射出新的盈利模式。
和迅雷思路相近，酷我也是客户端软件。虽然其商业模式暂不清楚，但需求明显：在播放歌曲时，如果能够搭配歌词，对于普通用户就是一个有效的增值服务。在此功能之上，酷我还能将明星新闻、音乐录像等信息与歌曲相结合。推出不足一年，酷我已经有数十万用户。
也不难在百度系公司中找到共同点：虽然都是技术主导型公司，但是他们都建立了对产品的群策群力机制。吴世春认为这来自百度的经验：这些年来，百度犯错误极少的最主要原因，便是建立了一个很强大的产品部门。
即便规模尚小，酷讯、抓虾、一见等公司都成立了产品委员会：由产品部门调查和整理用户需求，提交产品委员会审议。以酷讯为例，它现在的产品部门有8个人，由产品部、研发、项目管理部、测试、设计等各个部门的人参加，目的是让每个细分产品都能明确指向用户需求。迅雷甚至建立起了更完整的信息反馈机制，在内部，员工提出意见、纠错能够得到奖励，对外，鼓励用户提出意见，甚至对相关人士每周进行抽奖。
